文／楊俏

　　編輯／郭璐慶

　　日前，“即時(shí)零售第一股”達(dá)達(dá)集團(tuán)(DADA.US)發(fā)布了上市以來的首份財(cái)報(bào)。

　　2020年，達(dá)達(dá)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了57億元的營(yíng)收，凈虧損為17.01億元，虧損的主要原因在于高昂的騎手成本和營(yíng)銷費(fèi)用。

　　在零售行業(yè)研究人士劉曠看來，在達(dá)達(dá)集團(tuán)的這種“重資產(chǎn)”模式之下，要想維持平臺(tái)上高度活躍的配送人員，這方面的成本支出很難降低。

　　連年虧損、支出成本持續(xù)增加、營(yíng)收依賴大股東、面臨下沉市場(chǎng)突圍之困…“即時(shí)零售第一股”的位子并不好坐。截至3月9日，達(dá)達(dá)集團(tuán)股價(jià)為32.69美元/股，市值76.4億美元。

　　“即時(shí)零售第一股”不賺錢

　　在2015年激烈的外賣大戰(zhàn)中，本起源于外賣領(lǐng)域的達(dá)達(dá)，在和巨頭的大戰(zhàn)中敗下陣來。因?yàn)橛型赓u訂單資源，并看好零售領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，達(dá)達(dá)與京東到家“一拍即合”，雙方正式合并為"達(dá)達(dá)-京東到家"。

　　合并之后，京東以京東到家的資產(chǎn)、京東集團(tuán)的業(yè)務(wù)資源以及2億美元現(xiàn)金，換取了達(dá)達(dá)集團(tuán)47.4%的股份并成為單一最大股東。此后，達(dá)達(dá)集團(tuán)旗下也明確了本地即時(shí)配送平臺(tái)“達(dá)達(dá)快送”和本地即時(shí)零售平臺(tái)“京東到家”兩條業(yè)務(wù)主線，將商流與物流合力，形成閉環(huán)。

　　2020年6月5日，達(dá)達(dá)集團(tuán)上市，成為中國(guó)“即時(shí)零售第一股”。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2020年京東到家蟬聯(lián)中國(guó)最大的本地零售商超O2O平臺(tái)，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)至25％，達(dá)達(dá)快送在同城配送的市場(chǎng)份額同樣增長(zhǎng)至25%。

　　盡管成為“即時(shí)零售第一股”，市占率有所提升，達(dá)達(dá)集團(tuán)卻依舊面臨繼續(xù)虧損:2017年至2019年，凈虧損分別為14.49億元、18.78億元和16.70億元。到了2020年，繼續(xù)虧損17.01億元。

　　AI財(cái)經(jīng)社了解到，虧損的主要原因與其居高不下的運(yùn)營(yíng)成本相關(guān)，運(yùn)營(yíng)成本中的大部分用來支付騎手的訂單報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，以及營(yíng)銷費(fèi)用。

　　2020年，達(dá)達(dá)集團(tuán)支出了75.6億元，其中運(yùn)營(yíng)和支持成本為47億元，占總成本支出的62%，銷售和營(yíng)銷支出為18.5億元。

　　達(dá)達(dá)集團(tuán)表示，主要是由于向物流公司提供的服務(wù)、向零售商提供的市內(nèi)送貨服務(wù)的訂單量增加，從而導(dǎo)致的騎手成本上升。

　　在劉曠看來，最大的成本支出來自于配送成本，達(dá)達(dá)集團(tuán)末端的配送是輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，屬于第三方眾包模式，對(duì)相應(yīng)配送員的配送單量要給予一定的高提成和傭金，才能夠留住他們。

　　零售行業(yè)分析師、凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳向AI財(cái)經(jīng)社表示，騎手成本的支出，還有廣告營(yíng)銷、消費(fèi)者補(bǔ)貼等等舉措都是“跑馬圈地”的考慮，擴(kuò)大自己的用戶群和訂單量，從而達(dá)到提升市場(chǎng)份額的目的。

　　而達(dá)達(dá)集團(tuán)似乎沒有控制此項(xiàng)支出的意愿。隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，相應(yīng)的附加成本、運(yùn)營(yíng)和支持成本將會(huì)繼續(xù)增加。

　　下沉市場(chǎng)急需突圍

　　成本不斷增加、持續(xù)虧損之下，達(dá)達(dá)集團(tuán)單一的主要營(yíng)收來源，也帶來了市場(chǎng)對(duì)其增長(zhǎng)空間的疑慮。

　　達(dá)達(dá)集團(tuán)的第一大股東京東，也是達(dá)達(dá)集團(tuán)最主要的營(yíng)收來源；沃爾瑪既是戰(zhàn)略投資者，也是其第二大營(yíng)收來源。

　　財(cái)報(bào)顯示，達(dá)達(dá)集團(tuán)在京東所獲得的凈收入從2019年的11億元增長(zhǎng)至2020年的23億元，主要是因?yàn)橛唵我?guī)模和活躍消費(fèi)者數(shù)量的增加，以及品牌的促銷活動(dòng)增加等導(dǎo)致。

　　京東到家平臺(tái)2020年的GMV為253億元，相比于2019年增長(zhǎng)107%，活躍消費(fèi)者數(shù)量也實(shí)現(xiàn)了近翻倍的增長(zhǎng)，2020年全年，京東到家平臺(tái)的活躍消費(fèi)者相比于2019年的2440萬增長(zhǎng)至4130萬。

　　同樣，2018年至2019年，達(dá)達(dá)集團(tuán)提供給京東的物流服務(wù)收入占達(dá)達(dá)集團(tuán)服務(wù)營(yíng)收的一半以上，而提供給沃爾瑪?shù)姆��?wù)收入占比在15%左右。兩者成為了達(dá)達(dá)集團(tuán)營(yíng)收的主要貢獻(xiàn)者，獨(dú)家的合作，更是其最大的優(yōu)勢(shì)所在。

　　"達(dá)達(dá)的發(fā)展其實(shí)都與京東集團(tuán)和沃爾瑪相互協(xié)同，包括京東集團(tuán)的導(dǎo)流、商家資源的對(duì)接等。只要兩家企業(yè)不出現(xiàn)任何問題，那么達(dá)達(dá)集團(tuán)也是相對(duì)‘平穩(wěn)’的�！眲�曠說。

　　他也認(rèn)為，最大的優(yōu)勢(shì)也可能成為達(dá)達(dá)集團(tuán)發(fā)展的軟肋。達(dá)達(dá)集團(tuán)發(fā)展的不足在于，與美團(tuán)、阿里等巨頭相比，流量、資本實(shí)力、線下資源的拓展能力等都稍顯遜色。

　　林岳也同樣認(rèn)為，達(dá)達(dá)集團(tuán)也在試圖突破對(duì)京東和沃爾瑪?shù)囊蕾嚕骸翱吹贸鏊麄兿敫淖兊囊庠�，包括營(yíng)銷方面的投入，對(duì)消費(fèi)者的激勵(lì)補(bǔ)貼，都是希望改變這個(gè)現(xiàn)狀�！�

　　一二線城市即時(shí)零售配送行業(yè)的逐漸飽和，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“跑馬圈地”式的發(fā)展，進(jìn)一步帶動(dòng)了下沉市場(chǎng)的電商普及和需求釋放，低線城市成為了達(dá)達(dá)集團(tuán)的主攻方向。

　　財(cái)報(bào)顯示，達(dá)達(dá)快送2020全年配送訂單量為11億單，2019年為7.538億單。在下沉市場(chǎng)的拓展中，達(dá)達(dá)集團(tuán)配送業(yè)務(wù)目前已覆蓋全國(guó)2700個(gè)縣區(qū)市。

　　達(dá)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人、董事會(huì)主席兼CEO蒯佳祺便表示，"達(dá)達(dá)集團(tuán)將繼續(xù)加大擴(kuò)大用戶基數(shù)以抓住巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，特別是在下沉市場(chǎng)中。"

　　劉曠認(rèn)為，達(dá)達(dá)集團(tuán)要做大，必須擴(kuò)大商家的資源，讓更多的商家入駐到平臺(tái)上。另外，達(dá)達(dá)集團(tuán)要去擴(kuò)充品類，除了商超之外，更多地與生鮮、藥品等第三方商戶合作。

　　在林岳看來，下沉低線市場(chǎng)可能會(huì)成為達(dá)達(dá)集團(tuán)的重要出路。一方面是即時(shí)零售的模式已經(jīng)蔓延開來，市場(chǎng)空間很大，達(dá)達(dá)若能先入為主，則會(huì)獲得很大的先機(jī)；另一方面，低線市場(chǎng)對(duì)價(jià)格較為敏感，達(dá)達(dá)的定位以及駕輕就熟的補(bǔ)貼、營(yíng)銷策略，能做到比較好地落地。

　　“不過，下沉市場(chǎng)發(fā)展即時(shí)配送，推廣費(fèi)用和營(yíng)銷費(fèi)用的增加是必然的。此外，用戶的接受度、認(rèn)可度、使用頻率比較低，包括物流網(wǎng)絡(luò)布局分散、配送范圍大、消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)等也是很多巨頭入局下沉市場(chǎng)的難點(diǎn)�！眲�曠表示。

　　事實(shí)上，巨頭們?cè)诎l(fā)展社區(qū)團(tuán)購(gòu)時(shí)，也是從下沉市場(chǎng)開始的。京東7億美元投資興盛優(yōu)選、滴滴的橙心優(yōu)選入局、美團(tuán)成立優(yōu)選事業(yè)部、拼多多買菜業(yè)務(wù)上線等，流量?jī)A倒、補(bǔ)貼加碼等方式成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭習(xí)慣性的生意打法之一。

　　下沉市場(chǎng)不缺互聯(lián)網(wǎng)巨頭，更不缺即時(shí)配送企業(yè)。

　　一位資深零售行業(yè)專家向AI財(cái)經(jīng)社表示，目前，中國(guó)的即時(shí)零售配送市場(chǎng)處于各自為戰(zhàn)的局面，要想在利益與成本投入上找到一個(gè)更好的平衡點(diǎn)，對(duì)達(dá)達(dá)集團(tuán)而言并非易事。

　　容易復(fù)制的“配送模式”

　　回顧即時(shí)配送行業(yè)的歷史，從飛速發(fā)展、快遞融合，到蜂鳥配送、美團(tuán)配送等品牌的不斷外延，配送范圍早已超出了餐飲領(lǐng)域。

　　各行各業(yè)對(duì)該領(lǐng)域的的需求，激發(fā)著市場(chǎng)的不斷發(fā)展。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2019年即時(shí)配送行業(yè)用戶規(guī)模為4.22億人，2020年增至5.06億人。外賣系、跑腿系、生鮮電商系、快遞系等不同背景的企業(yè)都在涌入瓜分蛋糕。

　　達(dá)達(dá)集團(tuán)的模式也被不斷“復(fù)制”。

　　2017年，美團(tuán)上線跑腿業(yè)務(wù)被市場(chǎng)視為是其入局本地即時(shí)配送領(lǐng)域的第一道門，此后，美團(tuán)不再局限于外賣配送，推出閃購(gòu)業(yè)務(wù)、新品牌“美團(tuán)配送”實(shí)施對(duì)外開放等。

　　2019年6月，餓了么宣布即時(shí)物流品牌"蜂鳥"獨(dú)立，后續(xù)完成了對(duì)即時(shí)物流企業(yè)點(diǎn)我達(dá)的全資收購(gòu)等。

　　美團(tuán)配送和蜂鳥即配憑借著巨大的流量資源擴(kuò)充自己的配送邊界，包括達(dá)達(dá)集團(tuán)在內(nèi)，三者的市場(chǎng)份額已超過75%。

　　三足鼎立的局面，也讓達(dá)達(dá)集團(tuán)感到了來自兩個(gè)巨頭的壓力。不過從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)而言，美團(tuán)和蜂鳥主要是以餐飲外賣為主，達(dá)達(dá)集團(tuán)則以商超領(lǐng)域業(yè)務(wù)為主。

　　劉曠表示，從高頻消費(fèi)的外賣進(jìn)軍到低頻消費(fèi)的即時(shí)配送市場(chǎng)，美團(tuán)、蜂鳥比較好入局。

　　此外，本地生鮮配送的盒馬鮮生、前置倉(cāng)生鮮電商即時(shí)配送平臺(tái)每日優(yōu)鮮等，快遞領(lǐng)域的順豐、中通等企業(yè)，專注于即時(shí)配送市場(chǎng)領(lǐng)域的閃送、UU跑腿等，都企圖在本地零售配送市場(chǎng)中分到一杯羹。

　　“對(duì)于達(dá)達(dá)來講，目前面臨的競(jìng)爭(zhēng)還是非常殘酷的。無論是快送模式還是騎手人數(shù)、合作商戶數(shù)，都還距離餓了么、美團(tuán)有一定差距，與閃送、順豐算是‘半斤八兩’，這就意味著在這些方面還需要持續(xù)的投入�！绷衷勒J(rèn)為。

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