食源性疾病是一種常見的公共衛(wèi)生問題，雖然代價高昂，但卻是可以預防的。美國疾病控制與預防中心（CDC）估計，每年約有六分之一的美國人因食用受污染的食品或飲料而患病，死亡人數(shù)達3000人。美國農(nóng)業(yè)部（USDA）估計，食源性病原體每年給美國帶來超過150億美元的經(jīng)濟損失。因此，食品和飲料制造商將有效的衛(wèi)生措施作為預防食源性疾病和保�す�眾健康的首要任務。然而，由于日常的客戶需求，設備可靠性問題，人員和其他諸多問題，工廠很難確保每個衛(wèi)生周期都是有效及高效的。

　　無效的衛(wèi)生措施，大多是由于清潔方法不夠充分，清潔任務缺乏一定標準，不知道如何進行清潔工作，以及在執(zhí)行清潔工作時缺少所需的適當材料或工具所導致的。當清潔周期比計劃時間更長時，通�，釒�來低效的衛(wèi)生作業(yè)，如果在清潔工作結(jié)束時沒有進行檢測取樣，那么就需要對設備清潔進行返工（在行業(yè)中稱為“重新清潔”），這些都將導致企業(yè)資產(chǎn)利用率的降低。如果一再出現(xiàn)衛(wèi)生措施無效的情況，那么對于企業(yè)而言，食品安全風險的爆發(fā)就只是時間問題。

　　造成衛(wèi)生工作效率低下和效果不佳的原因有很多，比如，員工花費大量時間尋找工具和材料，缺乏簡單明確的工作流程，致使執(zhí)行不順暢，員工必須等待設備關閉或其他員工完成工作后才能開始衛(wèi)生程序等。

　　以下三項指導方針，提供了構建優(yōu)化衛(wèi)生規(guī)劃的基本要素，不僅能夠充分利用時間和資源優(yōu)勢，還能確保設備以最大容量運行。

　　方針一：使用SMED（快速換產(chǎn)）原理進行簡化和優(yōu)化工藝

　　SMED是一種精益技術，它參考了一級方程式賽車停站的運行原理，目標是讓賽車盡快安全地回到比賽中來。在這種思維方式的指導下，企業(yè)能夠在執(zhí)行衛(wèi)生措施的同時，保障生產(chǎn)線仍以安全，高效和有效益的方式運行。

　　通過SMED原理的運用，將使每個衛(wèi)生周期更加結(jié)構化，可重復，以及執(zhí)行起來更容易。SMED由以下7個步驟組成，可用于任何衛(wèi)生過程。

　　1.檢查當前流程。首先，必須清楚地理解所有的清理需求。例如，必須清理哪些設備，以及為了徹底地清理這些設備需要執(zhí)行哪些操作。在進行考量時，必須首先觀察流程并記錄要清理的設備或區(qū)域，執(zhí)行每個任務的人員，執(zhí)行每個任務的步驟，以及完成每個任務所需的時間。應當使用甘特圖執(zhí)行這第一步，并將其作為開始實施改進工作的基線。

　　2.確定并區(qū)分內(nèi)部和外部操作。內(nèi)部操作是指那些僅在設備停止運行時才能完成的步驟，外部操作則是指設備工作時可同時進行的步驟。在甘特圖中，每個任務的旁邊都應當標明它是內(nèi)部還是外部操作。一旦確定了所有操作步驟，就需要對流程進行改進，這樣就可以在設備關閉之前進行所有的外部操作。其中包括設置清潔車，確保所有清潔用品隨時可用，確保水溫足夠，并為參與衛(wèi)生過程的人員準備統(tǒng)一標準的清潔卡。

　　3.創(chuàng)建并行活動。有時，需要多個員工同時進行衛(wèi)生操作。目的是在整個流程中能夠同時執(zhí)行多項任務，以防止員工在開始一項工作之前需要等待其他員工完成工作。例如，如果有兩個設施需要高溫沖洗，并且每個設施需沖洗一個小時，則總共需要兩個小時進行這項工作。通過安裝另一個高壓軟管，您可以將清洗兩個設施的周期時間縮短到一個小時。

　　4.減少內(nèi)部操作步驟。這包括提高所有內(nèi)部任務的效率和執(zhí)行力。從購買合適的清潔工具開始，減少人員的勞動強度。包括手持式起泡器和噴霧裝置，泡沫罐，泡沫車和清潔車，避免員工過多行走來收集清潔工具。中心線是一個很好的方法，可以加快時間設置和實現(xiàn)垂直作業(yè)。零件顏色編碼和硬停止是優(yōu)化時間設置的另一種方法。

　　5.減少外部操作步驟。與減少內(nèi)部操作步驟類似，所有必要的物品應盡可能靠近其使用位置，確保所有必須材料數(shù)量充足并備有適當?shù)膸齑妫�可以運用五常法），在機器或?qū)Ｓ糜谠O置的工具板或推車上顯示工具包，并準備一個清潔清單，清單中應包含清潔標準。值得一提的是，在尋找更有效的新方法時，創(chuàng)造力是無限的。

　　6.對新流程進行測試并驗證。一旦新方法得到改進，那么現(xiàn)在是時候進行測試，驗證和改進新流程了。從再次觀察這個過程開始，確保您已經(jīng)對所有任務進行了適當?shù)呐判�，對�?nèi)部和外部活動進行了充分的分類，確認沒有重新引入那些無價值的步驟，最重要的是，當發(fā)現(xiàn)其他改進機會時，您可以進一步優(yōu)化流程。

　　7.將新流程標準化。豐田生產(chǎn)體系之父大野泰一（TaiichiOhno）有句名言：“沒有標準，影音先鋒資源站就沒有改善（持續(xù)改進）。”新流程建立后，要為每一項所需任務制定標準。標準的工作程序?qū)⒋_保每次都以相同的方式完成工作，不僅可以提高衛(wèi)生過程的效率，而且還能確保在第一時間正確完成工作。標準的工作程序必須包括：設置安全鎖與安全標簽，安全注意事項，工具的使用，化學品和清潔材料以及執(zhí)行每項任務的步驟。標準的工作程序必須盡可能直觀可視化。圖片是一種很好的視覺描述方法。“眼不見，心不煩”這句老話很有道理。制定衛(wèi)生標準程序后，確保員工得到適當?shù)呐嘤柺侵陵P重要的。標準工作程序必須盡可能清晰易懂。

　　方針二：實行衛(wèi)生管理制度

　　管理顧問，教育家和作家彼得·德魯克（PeterDrucker）為現(xiàn)代商業(yè)公司的建立做出了貢獻，他在企業(yè)管理中最重要的一句格言是：“如果你無法衡量它，你就無法改善它。”一旦實施新的衛(wèi)生程序，就必須衡量其有效性，以確定是否能夠從中獲益。

　　對待衛(wèi)生程序就應該像大型停工事件一樣，如果處理不當，將危及公共衛(wèi)生。因此，應該安裝一個衛(wèi)生管理操作系統(tǒng)（SMOS）。SMOS是一個閉環(huán)過程，允許團隊計劃，準備，調(diào)整，監(jiān)控，報告和改進衛(wèi)生循環(huán)。以下會議和工具可作為SMOS的一部分：

　　衛(wèi)生工作開始之前的準備會議。該會議的目的是審查和討論自上一個衛(wèi)生周期以來已實施的改進或變化，以及生產(chǎn)中斷時間，從而確定接下來衛(wèi)生準備活動的內(nèi)容和時間，從食品安全角度考量即將到來的衛(wèi)生周期及勞動力的可用性和分配情況。

　　設置衛(wèi)生看板。主要用于監(jiān)測短時間間隔控制的衛(wèi)生周期。此外，衛(wèi)生看板還可用于其他項目，如分配任務的溝通，之前衛(wèi)生周期待采取的糾正措施，對前一衛(wèi)生周期效果的討論。衛(wèi)生看板是衛(wèi)生工作交接會議期間一種非常有用的視覺輔助工具。

　　衛(wèi)生交接班會議。該會議的目的是讓領導和主管審查和討論衛(wèi)生工作，值班或需要額外清潔的區(qū)域狀況，以及解決上一班中提出的任何挑戰(zhàn)。

　　衛(wèi)生工作完成之后的分析會議。通過實際衛(wèi)生周期時間與計劃周期時間的對比，重新清潔的次數(shù)，微生物負荷，勞動時間，安裝和啟動時間等措施，來評估衛(wèi)生工作的執(zhí)行情況。

　　方針三：以改善活動為平臺，持續(xù)改進工作

　　有誰比那些一線員工更有助于實際的改進工作呢？改善的理念，是讓所有員工每天在他們的工作區(qū)域做出小幅度，漸進式的改進，同時為管理者提供改進建議，令改進工作持續(xù)進行，最終減少時間和資源的浪費。改善活動是一種行之有效的技術，可以加速改進和變革，同時獲得員工的支持和認可。

　　第一步，制定一個改善章程來定義問題和范圍，確定對業(yè)務和目標的影響，確定團隊成員，并制定時間表。接下來是培訓，培訓的內(nèi)容包括基本的精益技術，影音先鋒資源站最重要的是，團隊SMED，五常法和標準工作原則。員工在接受培訓后，必須遵守衛(wèi)生規(guī)定，以確定流程和標準工作程序的差異，或確定改進措施。

　　考察工作完成后，團隊將進行頭腦風暴，并對改進的想法進行優(yōu)先級排序。大部分想法能夠是在改善活動期間得以實施，但有一些想法需要更多時間才能實施，這些想法應給予保留，暫緩實施。定義并確認改善后續(xù)策略，以確保完成所有的行動項目，這將是非常重要的。

　　最后，就可以對改善結(jié)果進行評估并慶祝勝利啦！改善衛(wèi)生設施并非易事。流程管理操作系統(tǒng)和改善行動的執(zhí)行需要一種結(jié)構化，規(guī)范化的方法，其中高層管理人員的支持和后續(xù)行動至關重要。

　　作者：Rigo Frias

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