作者：劉佳

　　原標(biāo)題：對(duì)話騰訊COO任宇昕：不刻意考慮干部年輕化，微視不會(huì)獨(dú)立發(fā)展

　　在騰訊工作了19年的騰訊COO任宇昕，已經(jīng)很久沒有見過VP級(jí)高管們吵到面紅耳赤的時(shí)候了。

　　這一幕發(fā)生在PCG（平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群）的高管合伙人的會(huì)議上。當(dāng)時(shí)，騰訊的短視頻項(xiàng)目到底該不該做，怎么做，成了大家爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。?上，有的VP話剛說到一半就被別人突然打斷，并提出了不同意見，大家吵得不可開交，但吵著吵著，最后還是找到了共識(shí)。

　　在騰訊濱海大廈的會(huì)議室里，一身運(yùn)動(dòng)裝扮的任宇昕回憶起這一場(chǎng)景，說到激動(dòng)處，雙手揮了幾下。他對(duì)包括第一財(cái)經(jīng)在內(nèi)的媒體說，自己很樂于看到，這種團(tuán)隊(duì)共同應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和制定目標(biāo)的氛圍形成。

　　從去年9月30日騰訊宣布架構(gòu)調(diào)整算起，任宇昕執(zhí)掌PCG已近一年時(shí)間。2000年初從華為加入騰訊，任宇昕幾乎經(jīng)歷了騰訊歷史上每一次變革。2004年，騰訊剛剛經(jīng)歷了一次并不成功的游戲代理嘗試，總辦幾乎要放棄，時(shí)任增值開發(fā)部經(jīng)理的任宇昕接手，從0到1組建團(tuán)隊(duì)，騰訊的游戲之路從此一往無前，2013年騰訊架構(gòu)調(diào)整，前MIG（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群）總裁劉成敏離開，任宇昕接管，當(dāng)時(shí)MIG的騰訊安全，應(yīng)用商店和瀏覽器等業(yè)務(wù)被大家玩笑稱作“千年老二”，他用了幾年時(shí)間完成對(duì)友商的超越。

　　如果說過去兩次架構(gòu)調(diào)整中，任宇昕是“被動(dòng)”選擇，把騰訊一度落后的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)反超，去年930架構(gòu)調(diào)整，任宇昕則一起參與設(shè)計(jì)，并負(fù)責(zé)執(zhí)掌PCG業(yè)務(wù)。PCG是對(duì)原SNG（社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群），原MIG（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群），原OMG（網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群）中，與社交平臺(tái)，流量平臺(tái)，數(shù)字內(nèi)容，核心技術(shù)等高度關(guān)聯(lián)且具有高融合性的板塊，進(jìn)行有機(jī)地拆分和重組。這一次，任宇昕面對(duì)的挑戰(zhàn)，不是從0到1，也不是怎么把第二變第一的問題，而是如何把原本不同事業(yè)群之間，從工作方法，思維到工作習(xí)慣都不同的員工們統(tǒng)一到一起的問題。

　　而來自外部的挑戰(zhàn)也不少。以微視為代表的短視頻業(yè)務(wù)被傾注前所未有的資源，但和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來仍有距離，與快手的關(guān)系也撲朔迷離，而字節(jié)跳動(dòng)及其旗下業(yè)務(wù)條線在信息流，短視頻，游戲直播，電商等多領(lǐng)域正異軍突起。

　　對(duì)于來自“新勢(shì)力”的競(jìng)爭(zhēng)，任宇昕對(duì)第一財(cái)經(jīng)記者說，PCG是用戶驅(qū)動(dòng)用而不是競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)的文化。如果一遇到競(jìng)爭(zhēng)就過度反應(yīng)，投入大量戰(zhàn)略資源追隨，追趕別人，其實(shí)造成極大資源浪費(fèi)。對(duì)于微視這一業(yè)務(wù)，他在接手PCG前也曾內(nèi)部表達(dá)過對(duì)微視做法的疑問，在接手后帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)復(fù)盤討論，認(rèn)為微視還是要放在公司內(nèi)部，“全力以赴爭(zhēng)取做好�！辈贿^，它只是騰訊進(jìn)入短視頻領(lǐng)域，把握這一市場(chǎng)的一個(gè)產(chǎn)品，還沒有上升到?jīng)Q定騰訊在短視頻領(lǐng)域成敗，PCG成敗的重要戰(zhàn)略。

　　此外，他還對(duì)包括第一財(cái)經(jīng)在內(nèi)的媒體分享了關(guān)于騰訊組織文化，平臺(tái)與內(nèi)容規(guī)劃，產(chǎn)品機(jī)制以及干部年輕化等思考。

　　整合難在哪兒？

　　提問：去年930騰訊變革一年以來，你覺得PCG調(diào)整，整合最難的部分在哪里？

　　任宇昕：最難的是大家的思維方法論的統(tǒng)一。PCG成員來自于不同的事業(yè)群，來自O(shè)MG的，之前做內(nèi)容，習(xí)慣以自己對(duì)內(nèi)容的理解切入發(fā)展的業(yè)務(wù)，有些來自于SNG，帶著做社交的方法做業(yè)務(wù)，有些來自MIG，相對(duì)更重視工具和技術(shù)。所以我們做的第一件事也是最困難的事，就是大家整合在一起共同做大內(nèi)容業(yè)務(wù)，應(yīng)該用什么樣的方法論工作，有什么樣統(tǒng)一的工作平臺(tái)和工作工具，甚至一致的工作語(yǔ)言進(jìn)行交流……

　　做業(yè)務(wù)的方式也有很大調(diào)整。過去有媒體報(bào)道騰訊強(qiáng)調(diào)很多業(yè)務(wù)做閉環(huán)，快速反應(yīng)。成立PCG后，我們花大力氣打造兩個(gè)中臺(tái)：內(nèi)容中臺(tái)，技術(shù)中臺(tái)，讓每個(gè)業(yè)務(wù)和中臺(tái)一起協(xié)同發(fā)展。一方面，中臺(tái)給前端業(yè)務(wù)提供支持，另一方面，前端發(fā)展也能把很多能力和資源積累到中臺(tái)，進(jìn)行進(jìn)一步的沉淀。

　　提問：你在什么事情上花費(fèi)最多精力？

　　任宇昕：如何把內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)做得健康有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　無論是管理制度還是價(jià)值觀上的溝通，或者具體業(yè)務(wù)在做的過程中要改變閉環(huán)的打法，跟前端結(jié)合……我在內(nèi)部倡導(dǎo)，未來的工作方式是“開放協(xié)作”的工作方式。

　　PCG除了我以外，還有8位VP來自于不同BG，我們建立了PCG的高管合伙人制度，這是騰訊過去沒有做過的制度。我們的職責(zé)和定位變成：不是每個(gè)個(gè)人負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)，而是管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整體業(yè)務(wù)。相應(yīng)的考核，激勵(lì)也要進(jìn)行調(diào)整，大家要互評(píng)，互相挑戰(zhàn)，如果PCG做得好，那管理團(tuán)隊(duì)做得成功，共享利益，PCG任何業(yè)務(wù)做得不好，是管理團(tuán)隊(duì)的失敗，共同承擔(dān)責(zé)任。

　　做了這件事后，會(huì)議上大家討論得很厲害，我很長(zhǎng)時(shí)間都不常看到VP以上的高管在會(huì)上爭(zhēng)論得這么激烈。一般其他會(huì)議大家說話比較委婉，克制。雖然吵，但大家還是利益共同體，共同面對(duì)挑戰(zhàn)，共同制定目標(biāo)的氛圍已經(jīng)形成了。

　　提問：你提到討論非常激烈，有沒有印象最深刻的一次？

　　任宇昕：剛開始半年，每一次都很激烈。PCG剛成立不久時(shí)，討論短視頻領(lǐng)域應(yīng)不應(yīng)該做，到底怎么做，有很多爭(zhēng)論。有些人覺得市場(chǎng)上有些短視頻很成功，我們也應(yīng)該做類似產(chǎn)品，明顯一做努力很快見到回報(bào)，有些人說還有其他短視頻不太一樣，是另外一種生態(tài)，要符合人的消費(fèi)習(xí)慣，只要簡(jiǎn)單手指滑動(dòng)不斷進(jìn)行內(nèi)容消費(fèi)，沒有任何大腦思考，最休閑放松的方式更有生命力，也有人提出這些都不對(duì)，應(yīng)該看視頻未來的趨勢(shì)，面向未來做視頻平臺(tái)升級(jí)……圍繞這個(gè)話題，大家爭(zhēng)論得非常厲害。但在這個(gè)話題上，我們已經(jīng)形成了很多共識(shí)。

　　微視不決定短視頻領(lǐng)域成敗

　　提問：面對(duì)頭條系等新勢(shì)力的挑戰(zhàn)，以及騰訊PCG業(yè)務(wù)所處的競(jìng)爭(zhēng)局面，你是怎樣理解的？

　　任宇昕：PCG的文化應(yīng)該是用戶驅(qū)動(dòng)，不是競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)。外界有很多解讀，尤其比較喜歡看公司之間發(fā)生大戰(zhàn)，大家互相PK，在我看來，如果一家公司擁有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)，非常不好。這會(huì)導(dǎo)致一遇到競(jìng)爭(zhēng)就過度反應(yīng)，而且很多戰(zhàn)略，資源投向面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域當(dāng)中，變成追隨，追趕別人，把自己的資源消耗很大，造成浪費(fèi)。

　　PCG做任何事情的出發(fā)點(diǎn)是：看用戶需要什么，市場(chǎng)趨勢(shì)在什么地方。在接手PCG前，我對(duì)微視的發(fā)展有一些不同的看法，在幾個(gè)場(chǎng)合上表達(dá)過對(duì)微視做法的疑問，接手后帶著團(tuán)隊(duì)復(fù)盤討論，覺得短視頻領(lǐng)域還是一定要進(jìn)入，微視產(chǎn)品還是要做，因?yàn)閺挠脩�，市�?chǎng)角度這是一個(gè)不能忽略的必然趨勢(shì)。微視是我們進(jìn)入短視頻領(lǐng)域，把握這個(gè)市場(chǎng)中的產(chǎn)品，沒有把微視看作如何決定短視頻領(lǐng)域的成敗，PCG成敗的重要戰(zhàn)略。

　　提問：騰訊大力做微視，同時(shí)騰訊和快手的關(guān)系越來越緊密，怎么平衡內(nèi)外部關(guān)系？

　　任宇昕：我跟快手（CEO）宿華交流過很多，我們對(duì)短視頻的市場(chǎng)，機(jī)會(huì)，用戶需求特別感興趣。（短視頻）賽道很寬，未來可以走的路很長(zhǎng)，我們是全力要做的。我們和快手一起合作，互相啟發(fā)，借鑒，學(xué)習(xí)，沒有太多需要考慮平衡的問題。

　　不僅是快手，優(yōu)秀的企業(yè)為什么能夠做成功？背后有哪些能力？有什么樣的工作方法？過去幾年間其他新型的公司，例如美團(tuán)，滴滴，拼多多，這些公司成功的因素大家都在學(xué)習(xí)，都有相通的方法論，關(guān)鍵是結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)化出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　提問：之前傳聞微視要獨(dú)立，有沒有這種可能性？

　　任宇昕：微視不會(huì)獨(dú)立發(fā)展，作為短視頻領(lǐng)域很重要的產(chǎn)品，微視會(huì)放到公司內(nèi)部，全力以赴爭(zhēng)取做好。

　　總體來說，短視頻經(jīng)過四五年發(fā)展還在起步跑的階段，隨著工具的不斷完善，包括AI引入，技術(shù)升級(jí)，UGC的質(zhì)量，UGC的創(chuàng)意和內(nèi)容都會(huì)極大的豐富，未來還有非常大的演變和發(fā)展的可能性。我們要學(xué)習(xí)方法論，更多看未來發(fā)展的各種可能性，怎么樣在長(zhǎng)跑過程中能夠趕上甚至能夠引領(lǐng)這個(gè)行業(yè)。

　　賽馬不是解決問題的最佳方法

　　提問：你在騰訊19年的經(jīng)歷，從IEG，MIG到PCG三個(gè)階段是三種不同的處境，IEG是從0到1，MIG從比較沒有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)做起來，PCG是已有一定優(yōu)勢(shì)，這三個(gè)階段對(duì)事業(yè)群管理方法有哪些異同點(diǎn)？

　　任宇昕：有相似之處也有很大不同。第一個(gè)階段從0到1，剛開始每個(gè)項(xiàng)目自己盯自己負(fù)責(zé)，項(xiàng)目數(shù)量逐漸多起來后，就要建立一套研發(fā)，運(yùn)營(yíng)，市場(chǎng)各環(huán)節(jié)協(xié)同工作的流程，再到下一階段業(yè)務(wù)規(guī)模更大，只靠流程不行，必須要內(nèi)部建立很好的生態(tài)體系。例如IEG有自研和發(fā)行兩部分，二者有很大關(guān)聯(lián)但相對(duì)獨(dú)立，自研不是所有工作都是平臺(tái)思維，而是市場(chǎng)思維，用戶思維，覺得產(chǎn)品好就繞過發(fā)行去做，但必須要建立什么地方協(xié)同，什么地方獨(dú)立，保障大家有效運(yùn)營(yíng)。

　　MIG面臨的問題不一樣，一直處于老二地位，很長(zhǎng)時(shí)間沒有突破，我去了以后發(fā)現(xiàn)：不是人不行，技術(shù)不行，方法不行，要進(jìn)行重構(gòu)，給團(tuán)隊(duì)定一個(gè)更高的目標(biāo)，扎扎實(shí)實(shí)把工作中每一個(gè)點(diǎn)摳細(xì)一點(diǎn)，厚積薄發(fā)自然做起來。

　　PCG面臨的狀況不是把第二變成第一的問題，是大家工作方法不同，思維不同，工作習(xí)慣不一樣。這個(gè)要統(tǒng)一，要回到最基礎(chǔ)的工作，把最底層，扎實(shí)的工作做更好，在這個(gè)基礎(chǔ)上尋求戰(zhàn)略整合，尋求新的突破。整體來說，要像管理生態(tài)一樣思考問題。

　　提問：騰訊一些事業(yè)群提到，過去To C的模式已經(jīng)不適用了，不再用“賽馬”模式。過去IEG有過賽馬，現(xiàn)在做內(nèi)容平臺(tái)會(huì)不一樣嗎？

　　任宇昕：我一直不主張賽馬，賽馬不是最佳的解決問題方法�？创齀EG有一些類似的項(xiàng)目，是因?yàn)椴辉敢獍衙總�(gè)工作室做什么產(chǎn)品的邊界限得太死。如果有沖突，就用協(xié)調(diào)機(jī)制解決問題，這不是賽馬，而是自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的管理方式來做這個(gè)事情。

　　到了PCG方面，首先分幾個(gè)不同的平臺(tái)，例如有做長(zhǎng)視頻平臺(tái)，短視頻平臺(tái)，媒體新聞等，圍繞每個(gè)平臺(tái)都會(huì)有自己發(fā)展戰(zhàn)略，不同賽道，不同平臺(tái)之間沒有需要賽馬等沖突的機(jī)制，大家都有自己清楚的戰(zhàn)略方向去做。

　　同時(shí)我們也鼓勵(lì)大家能夠把自己在賽道中沉淀的東西分享出來，這是做中臺(tái)的原因。中臺(tái)里有很多技術(shù)模塊，比如長(zhǎng)視頻平臺(tái)很擅長(zhǎng)做某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，它在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)打造模塊，福清置富房產(chǎn)也承擔(dān)著PCG中臺(tái)相應(yīng)模塊的建設(shè)工作，一開始就要想好，這是為PCG用，甚至為全公司其他BG用，這是一種協(xié)同共建的方式 。

　　不刻意考慮干部年輕化

　　提問：談到組織能力，騰訊，阿里是組織能力非常強(qiáng)的公司，相比之下騰訊組織能力的特點(diǎn)是什么？

　　任宇昕：如果用一句話來總結(jié)騰訊組織能力的特點(diǎn)，我覺得是自我修正和進(jìn)化能力很強(qiáng)。

　　我們并不是永遠(yuǎn)在某個(gè)領(lǐng)域一直處于領(lǐng)先，有可能在某些領(lǐng)域，福清置富房產(chǎn)有些階段犯一些錯(cuò)誤，有一些決策，執(zhí)行出現(xiàn)一定偏差，但基本上都能在之后的階段很快反思，調(diào)整修正之前錯(cuò)誤，每一次對(duì)之前錯(cuò)誤的修正就帶來一次新的組織進(jìn)化。

　　提問：管理干部年輕化上，阿里有一批80后的高管比如85年的蔣凡擔(dān)任淘寶和天貓總裁，騰訊在干部年輕化上有沒有大的計(jì)劃？

　　任宇昕：我們沒有考慮過刻意年輕化，關(guān)注大家是否投入足夠的熱情和是否有高級(jí)干部的素質(zhì)更重要。

　　帶著共同面向未來的事業(yè)心和使命感做事，是特別重要的。這聽起來有點(diǎn)虛，但這是我內(nèi)心深切的感受。我剛開始做IEG時(shí)壓力非常大，QQ平臺(tái)很好，用戶都在上面，這么好的優(yōu)勢(shì)下做游戲做不好沒臉見人，只能拼死非干好不可。

　　前幾天我跟干部講，現(xiàn)在面臨最好的機(jī)會(huì)。相比過去只有QQ，現(xiàn)在我們社交領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)可能更強(qiáng)，而在長(zhǎng)內(nèi)容平臺(tái)上視頻，小說，動(dòng)漫，音樂等基本做到差不多第一的位置，原創(chuàng)IP積累最多，這些都是巨大優(yōu)勢(shì)，內(nèi)容領(lǐng)域比任何一家公司都有能力把這件事做好�，F(xiàn)在面臨同樣很大的壓力，沒有辦法逃避責(zé)任。而且做內(nèi)容跟做別的不同，如果是做工具，生活服務(wù)讓用戶用得好，用起來便利就可以，內(nèi)容是影響人精神世界，影響人對(duì)世界的感知，內(nèi)容使命感特別強(qiáng)。

　　提問：騰訊總辦對(duì)PCG的期待是什么？

　　任宇昕：社交和內(nèi)容是我們的兩大重點(diǎn)業(yè)務(wù)，未來精神層面內(nèi)容消費(fèi)潛力有非常大的空間，（總辦）對(duì)PCG的要求肯定是希望立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)，長(zhǎng)期深耕內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域中做出自己特色，做到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先，這是長(zhǎng)期目標(biāo)。

　　對(duì)于短期內(nèi)某個(gè)產(chǎn)品是否做到第一，是否做得特別好，我不這樣看待問題，我們不會(huì)說必須在什么產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)突破，而是最基本的思維，方法論，工具做好升級(jí)，這些都是立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，為了內(nèi)容領(lǐng)域長(zhǎng)跑服務(wù)的。

　　提問：是否意味著目前PCG不會(huì)嚴(yán)格考慮投入產(chǎn)出比？

　　任宇昕：是，我們長(zhǎng)期看好中國(guó)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，長(zhǎng)期投入，短期回報(bào)不是考慮重點(diǎn)。

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