作者：李娜

　　從中國香港國際機場出發(fā)，飛行六小時三十五分鐘之后，程剛（Kent Cheng）落地印度的德里機場，短暫休息后，驅(qū)車向東1小時，20公里的路程，就能到達印度的新奧克拉工業(yè)開發(fā)區(qū)諾伊達，在這里，vivo在印度的第二座工廠將很快投入建設(shè)。

　　Kent是vivo印度市場的掌舵人，也是當(dāng)下vivo海外市場棋盤中站在前線“戰(zhàn)場”的一名核心高管。在接手印度市場的四年里，像這樣橫跨在中印兩國之間的出差對于他來說，已經(jīng)成了家常便飯。

　　“印度市場的重要性和戰(zhàn)略地位是毋庸置疑的，有13.7億人口，且58%的人口低于30歲，印度GDP連續(xù)多年以6%到7%的增速健康發(fā)展。”在9月中旬的《中國創(chuàng)新營銷高峰論壇》上，Kent首次對外復(fù)盤了過去幾年vivo在印度市場的落地過程，并坦言印度文化的多元性和市場的復(fù)雜程度，也給vivo的全球化進程創(chuàng)造了一個良好的練兵機會。

　　從“兩眼一抹黑”到當(dāng)?shù)亍跋�費者最信賴的品牌”，可以說，今天的vivo已經(jīng)逐漸找到打開印度市場的“敲門磚”。

　　IDC數(shù)據(jù)顯示，2019年二季度，vivo市場份額15.1%，排名第三。最近的GFK數(shù)據(jù)顯示，vivo在印度線下的營業(yè)額份額21.2%，排名第二�！皩τ趘ivo而言，全球化的目的不是簡單斬獲一城一池，我們的愿景是將vivo的文化，產(chǎn)品和服務(wù)在每一個國家或地區(qū)深耕細(xì)作，真正打造成一個更健康，更長久的世界一流企業(yè)�！盞ent對記者表示，印度消費者對于vivo的認(rèn)可，從根本上要歸因于vivo文化在印度的有效落地。

　　“一抹黑”投身印度市場

　　走在印度德里的大街上，如果不看膚色不聽口音，往往會有一種時光倒流的感覺，矮舊的磚房，簡陋的小吃檔，扎堆的廣告牌，十年前中國三四線城鎮(zhèn)手機廠商亂戰(zhàn)的景象若隱若現(xiàn)。越是人流量大的地方，品牌廠商對營銷的投入越不吝嗇。

　　在這個市場，接近14億的人口紅利對任何一家手機廠商而言，都是無法忽視的“誘惑”。但也有另一個說法：印度智能手機市場每年的退出者都超過了進入者。

　　從印度的手機市場發(fā)展史來看，過去十年間，印度線下市場經(jīng)歷了國際品牌壟斷，本地品牌崛起和中國品牌廠商分食三個階段。隨著品牌意識的覺醒，2014年成為國產(chǎn)手機品牌廠商全面進擊印度市場的關(guān)鍵時期。vivo正式進入印度市場也是在這一年。

　　“2013年開始，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，vivo當(dāng)時在國內(nèi)的銷售額剛過百億，雖然當(dāng)時的資源和實力還相對有限，但我們意識到，必須要分階段，分步驟開始我們的全球化的探索�！盞ent對記者表示，在vivo的第一階段目標(biāo)中，印度是最重要的國家之一。

　　據(jù)他回憶，五年前在啟動之初，vivo公司上下就達成了一個共識“企業(yè)健康長久大于短期得失”，只要是正確的事情先去做。一個最直接的例子來自于工廠的投資，在“印度制造”還沒有像今天這樣大熱之前，vivo在2015年就開始了本地化生產(chǎn)，2018年，vivo開始為當(dāng)?shù)刭徶猛恋卦O(shè)廠，同年，SMT貼片也開始在印度本地生產(chǎn)。

　　Kent是在印度市場成立的第二年到的印度，雖然有一定的心理預(yù)期，但真正開始做的時候，他還是覺得“一抹黑”。

　　“我去了之后，就定下來一個思路，要讓整個體系回到一個健康可持續(xù)發(fā)展的軌道。其實客觀來講，當(dāng)時剛?cè)サ臅r候，整個體系在那里是比較艱難的�！盞ent對記者表示，當(dāng)時印度的結(jié)果不太理想，在梳理印度戰(zhàn)略的時候他考慮的是要怎樣先活下來，再求發(fā)展。

　　活下來的第一步，牛圖網(wǎng)是讓團隊結(jié)合印度的行業(yè)特點以及目標(biāo)消費者重新調(diào)整產(chǎn)品線，要求更加契合印度的本地市場。第二步則是將整個體系重新梳理，包括定價機制以及利益分配機制。第三步則是全面提升品牌價值。

　　盡管印度高端市場的量比起中國市場要小，牛圖網(wǎng)但在2000元到3000元的價位段，依然存有市場空間，比起大量玩家集中在2000元以下的市場，Kent認(rèn)為這也許是vivo的機會。就這樣，vivo適時推出V系列，連續(xù)幾年的增長都達到了40%到50%，通過時尚設(shè)計與極致拍照，V系列是該價位段的銷量冠軍，為在當(dāng)?shù)厥袌龌钕聛淼於�了基礎(chǔ)。

　　“關(guān)鍵性的節(jié)點有兩代產(chǎn)品，第一個是V5，V5大概是2016年的年底推出的，帶領(lǐng)vivo率先在1500元到2000元這個價位段取得突破，然后第二個產(chǎn)品是V9，V9是我們在2000到2500這個價位段取得巨大的突破�！盞ent對記者說。

　　除了產(chǎn)品節(jié)奏和定價，他還發(fā)現(xiàn)了新的問題，雖然手機銷量是增長的，但團隊的服務(wù)沒有及時跟上，導(dǎo)致合作伙伴滿意度有下降趨勢，KENT發(fā)現(xiàn)后立即叫停了快速的市場拓展，回到一個合理的發(fā)展速度。

　　“我們的理念是一旦發(fā)現(xiàn)這個事情不對，就立即停止，我們內(nèi)部叫立即糾錯�！盞ent對記者表示，印度市場并沒有特別的捷徑，本質(zhì)上還是回歸到我們的企業(yè)文化，以消費者為導(dǎo)向，充分信任和授權(quán)員工，尊重上下游的合作伙伴，秉持公平合理，對等互利的原則，打造一個互惠互利的生態(tài)。

　　全球化征途

　　在2014年，印度制造的手機僅占全球的3%，但在印度總理莫迪力推“印度制造”的第二年，也就是2015年，印度制造的手機在全球占到的比例已經(jīng)達到11%，成為僅次于中國的第二大手機制造國。而到了去年，大多數(shù)中國品牌已經(jīng)從SKD（半散件組裝）快速轉(zhuǎn)變?yōu)镃KD（全散件組裝）完成本地化。

　　vivo曾經(jīng)在去年宣布一項計劃，表示該公司“印度制造”計劃的第二階段投資超過400億盧比（約合39.3億人民幣），其中包括建造新的工廠。憑借這筆投資，vivo在印度的智能手機制造基地將變得與中國的工廠一樣大，并成為印度最大的生產(chǎn)設(shè)施之一。目前，vivo印度已經(jīng)獲批169英畝的土地，地址位于其大諾伊達北方邦地區(qū)現(xiàn)有工廠附近。

　　據(jù)記者了解，印度的諾伊達目前擁有的手機產(chǎn)業(yè)鏈廠商最多。此前，手機OEM代工廠以及其上游供應(yīng)鏈都在印度設(shè)廠，其中也不乏A股上市公司，如航天通信，瀛通通訊，合力泰，長盈精密，裕同科技，欣旺達等。

　　Kent對記者表示，vivo印度工廠將于下半年動工，計劃花3到4年全部竣工，在第一階段創(chuàng)造超過5000個工作崗位。

　　“這將支持我們在印度的市場需求，同時未來還有可能通過出口服務(wù)于vivo的全球市場�！眝ivo的一名印度員工說道。在內(nèi)部，vivo則是希望把印度打造成培養(yǎng)全球化人才的基地。

　　不僅如此，在vivo的全球化版圖中，印度更是重要的練兵場。

　　“假設(shè)以中國為界，其實往東南亞，南亞，再往中東，往非洲，這是一條線，然后這邊往中亞，往東歐西歐又是一條線，其實我們自己很清楚每個階段的這種資源，包括人才都是有限的，所以我們肯定是要分階段，分步驟的開啟全球化的探索，相對聚焦的去做幾個重點的市場。”Kent對記者說，印度無疑是這個過程中最重要的國家之一。

　　Kent表示，手機這個行業(yè)，或者說智能終端這個行業(yè)，拉長到足夠長的時間，可以發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)的總體規(guī)模跟國家的人口數(shù)量是呈高度正相關(guān)的，現(xiàn)階段可能大家會說印度的經(jīng)濟相對落后，購買力相對差，但其實并沒有關(guān)系，這個只是影響它的時間進度而已。所以，從去印度那天開始，vivo就相信能夠在印度再造一個“中國市場”，或者說類似于這樣的級別的市場。

　　Kent說，剛?cè)ビ《鹊臅r候拜訪零售商，很多人對中國企業(yè)的印象不是很好。

　　造成這種印象的原因來自于早期中國的部分“山寨”手機的野蠻生長。據(jù)記者了解，當(dāng)時這些品牌在印度就是為了做生意賺快錢，一批貨賺個批零差就走了，沒人管售后，也沒人管退貨，調(diào)價補償沒人管。所以印度不少渠道商都對中國的企業(yè)抱有戒備心理。

　　“我覺得經(jīng)歷過這么多年下來，上下游的合作伙伴通過我們實際的行為也更懂我們，整個印度的上下游產(chǎn)業(yè)鏈和印度的員工也對中國企業(yè)建立了較高的信任。”Kent回憶道，有一名印度的當(dāng)?shù)貑T工，工作半年后離職了，第二年仍收到一部分獎金，對此他非常驚訝。但在vivo文化中，大家覺得很正常。

　　“如果員工在年中離職，公司會在年底將該員工服務(wù)月份的獎金發(fā)給他，這就是對我們對事物回歸本原的理解和對文化的踐行，同樣，5年下來，也讓我們的員工理解，認(rèn)同公司文化，只有他們真正理解和認(rèn)同公司文化，才能真正發(fā)自內(nèi)心踐行文化，從而更好的服務(wù)好我們的消費者和合作伙伴�！盞ent說。

　　如今，vivo手機在印度已經(jīng)擁有超過70000家零售商，vivo在印度的工廠，當(dāng)下月產(chǎn)能已經(jīng)達到300萬臺，vivo印度的中國員工比例不超過10%，越來越多的印度同事進入到了高管團隊參與決策。

　　Kent表示，在不變的文化理念前提下，在全球化過程中，vivo充分尊重不同市場的文化差異以及本土消費者需求，充分尊重當(dāng)?shù)睾献骰锇楹托湃萎?dāng)?shù)貓F隊。這是vivo的變與不變的部分。

　　“vivo的全球化之路才剛剛開始，我們對未來心存敬畏又滿懷期待。”Kent對記者說。

　　印度市場壓力大不大？面對這個問題，Kent笑了一下，“有壓力是常態(tài)，關(guān)鍵在于面對壓力，是否還能堅持做正確的事，不忘我們來印度的使命”。

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